Dømt til å mislykkes?

Det hevdes at så mye som 80 prosent av alle endringsprosjekt i det offentlige mislykkes. Er det virkelig så ille? Eller evaluerer vi de feil?

3 damer står utendørs foran et julebelyst tre
Forskerne ved Handelshøgskolen ved UiT i Harstad fulgte et prosjekt i tre år. Fra venstre professor Elsa Solstad, førsteamanuensis Grete Hagebakken og førsteamanuensis Trude Høgvold Olsen. Foto: TOMAS ROLLAND, UIT
Portrettbilde av Rolland, Tomas
Rolland, Tomas tomas.rolland@uit.no Kommunikasjonsrådgiver
Publisert: 11.12.20 09:21 Oppdatert: 18.12.20 09:27
Samfunn og demokrati Økonomi Harstad

Kort beskrivelse av prosjektet de fulgte


Prosjektet er gjennomført i helse- og omsorgssektoren i en mellomstor norsk kommune, og hadde tre ambisiøse hovedmål:

(1) sikre budsjettbalanse

(2) tilpasse tjenestene til fremtidige demografiske endringer

(3) forbedre kommunens helse- og omsorgstjenester. Helse- og omsorgstjenestene la beslag på rundt 40% av kommunebudsjettet ved prosjektstart. En kostnadsreduksjon i denne sektoren ville således ha en betydelig innvirkning på den økonomiske situasjonen i kommunen. Kommunen hadde høye driftsutgifter og en stor gjeldsgrad sammenlignet med sammenlignbare kommuner, og den møtte nye og skiftende oppgaver på grunn av nylige nasjonale politiske reformer i helsevesenet.


I det moderne vesten er en tredjedel av alt arbeid som gjennomføres prosjektbasert. Skal det løses et problem? Da setter man sammen et team med mennesker, peker på et mål og setter i gang med arbeidet. Suksessen måles gjerne i hvorvidt man nådde målet eller ikke.

Dette gjelder også planlagte organisasjonsendringer i det offentlige. Skal man gjøre store og små endringer så brukes gjerne samme metoden. Men er det noe alle vet – så er det at offentlige endringsprosjekt ofte mislykkes.

– Ofte fremstilles endringsprosjekt i det offentlige som mislykkede, noen snakker om at det er 80 prosent som mislykkes. Men er det virkelig så ille? Det legges ned mye arbeid og stor innsats for å få gjennomført slike endringer, sier Grete Hagebakken, førsteamanuensis ved Handelshøgskolen ved UiT i Harstad.

Sammen med to andre forskere tilknyttet Handelshøgskolen ved UiT i Harstad, førsteamanuensis Trude Høgvold Olsen og professor Elsa Solstad, har hun skrevet en artikkel om evaluering, læring og måloppnåelse i et offentlig endringsprosjekt.

Kan det være måten man evaluerer endringsprosjekt på som gjør at det defineres som mislykket?

Studerte endring ved å følge endring

De tre forskerne ble kontaktet av en kommune med spørsmål om de ville være med på et forskningssamarbeid. Kommunen skulle gjennomføre et endringsprosjekt og ville ha med seg forskere som kunne følge prosessen og øke læringsutbytte.

– Vi fikk følge oppstarten av prosjektet, åpningsmøte, etablering av prosjektgruppa, vi var med på alle møtene, fikk tilgang til alle diskusjoner og fikk gjøre intervju med alle som satt i prosjektgruppa, sier Elsa Solstad, professor ved Handelshøgskolen ved UiT i Harstad.

Til sammen fulgte forskerne prosjektet i tre år, fra start til slutt. Skal man studere endringer, tror Solstad det er viktig å gjøre dette over tid – hvis ikke kan man gå glipp av viktige læringspunkt.

– Du kan ikke studere endring hvis du ikke følger en endring. Hvis man bare evaluerer prosjektet på ett tidspunkt, så kan det bli feil. Prosjektet vil endre seg hele tiden, og det er viktig å følge gangen i det, sier Solstad.

Hva er suksess?

Slike endringsprosjekt har gjerne veldig ambisiøse og forhåndsdefinerte mål om hva som skal være mulig å få til.

– Hva er suksess? Er det at du når målet, eller er det andre dimensjoner som kan være med å definere suksess? spør Solstad.

Mål i offentlig sektor er ikke alltid klare og tydelige. Det kan bli heftige diskusjoner om hvordan mål skal tolkes.

– Mål som «bedre helsetjenester» er også det man kaller kontinuerlige, det vil si at man aldri blir ferdig med å jobbe mot dem, sier Solstad.

Ofte kan målet også endres og forskyves over tid. Det som kanskje var målet i starten, er ikke noe godt mål på om prosjektet ble en fiasko eller suksess til slutt, sier Solstad.

Kanskje kan vi måle suksess på andre måter? Solstad viser til eksempelet om «perlebåndsprosjekt». At det kommer andre prosjekt ut som et resultat av et pågående prosjekt. Hun mener dette er positivt og at det her kommer mye lærdom ut av et prosjekt.

Prosjektorganisering på godt og vondt

De tre forskerne problematiserer hvordan et typisk offentlig endringsprosjekt organiseres. Offentlige utviklingsprosjekter har gjerne lite ressurser, hvis de har budsjett i det hele tatt. 

– I og med at det ofte ikke settes av ressurser til slike prosjekter, så må man bruke de folka man har. Man tar folk ut av driften og setter de til å jobbe med dette i en periode. Da blir det mer en slags dugnadsånd over dette, sier Trude Høgvold Olsen, førsteamanuensis ved Handelshøgskolen.

I tillegg peker Olsen på at når de samme folkene, som til daglig jobber med driftsoppgaver, møtes i en annen setting i et prosjekt, så oppstår det en uklar grense mellom hva som er prosjekt og drift.

– Prosjektet diskuteres og utvikles både innenfor og utenfor prosjektgruppa, sier Olsen.

Da er det en risiko for at man går glipp av viktige poenger og læring.

– Men kanskje spiller det ingen rolle hvor resultatene kommer fra, bare man får ut læringen? spør Olsen.

Fra begeistring til byrde

Mens prosjekter ofte preges av entusiasme og ambisiøse mål i starten, så kommer det fort tilbake til hverdag. Er det ikke satt av reelle ressurser til at prosjektet skal fungere, så går det fort fra begeistring til byrde.

Hagebakken peker på at det gjerne kan være begeistring innledningsvis. Mange ansatte trigges av å få noe annet å jobbe med, en avgrensning, og det å få lov til å jobbe sammen med andre.

Men så lenge disse har en rolle både i et prosjekt og i den daglige driften, så vil som regel driften trekke det lengste strået. Sitter man i drift, så vil driften prioriteres når det blir travelt.

– Da går prosjektarbeid fra å skape begeistring til å bli en byrde for de som er involvert, sier Hagebakken.

I følge Elsa Solstad gjelder dette alle i prosjektet, inkludert prosjektlederen.

– Også prosjektlederen merker dette. Selv om det i prinsippet er satt av tid til at man skal lede et slikt prosjekt, så er det ofte så få personer involvert at når man sitter i drift, så er det driften som går foran. Så det er en ond sirkel, både for de som skal lede et prosjekt og for de som deltar, sier Elsa Solstad.

Tre gode råd

Skal man kjøre endringsprosjekter i det offentlige, så kommer forskerne med tre gode råd:

  • Ikke trekk konklusjoner om suksess eller fiasko for tidlig i prosjektet – vær åpen for at det skjer mye underveis.
  • Husk at det er mange andre dimensjoner med i et endringsprosjekt, det handler ikke bare om de offisielle målene. Kanskje lærer man ting underveis som man ikke hadde forutsett og som er gull verdt?
  • Ta vare på god lærdom underveis. Vær flink å oppsummere flere ganger i løpet av prosjektet for å ta vare på god lærdom som dukker opp underveis. Lag en arena til slutt der man kan diskutere prosjektet og resultatene.

Les mer

Hele artikkelen kan du fritt lese her.

Professor Mark Hughes ved universitetet i Brighton er en av kapasitetene internasjonalt innenfor fagfeltet endringsledelse. I youtube-videoen under kommenterer han artikkelen til forskerne fra Handelshøgskolen. 



Rolland, Tomas tomas.rolland@uit.no Kommunikasjonsrådgiver
Vi anbefaler