– Vi må skape trygghet og framsnakke hverandre
Det første kullet på universitetets lederutviklingsprogram UiT-programmet hadde sin tredje samling 11.-12. juni på idylliske Sommarøy. Gjennom programmet ønsker universitetet å investere i egne ledere og gi dem mulighet til å utvikle seg. Programmet er nytt av året og skal sette standard for godt lederskap ved UiT, og støtte opp om kvalitet i kjernevirksomheten.
– Det er 30 deltakere. Alle fakulteter og alle nivåer er representert, og de fleste studiesteder. Vi har dessuten en fin balanse mellom administrative og faglige ledere, forteller Ingeborg Harsten, seniorrådgiver ved Seksjon for personal og økonomi.
Les også: Første ledersamling i UiT-programmet
Lederen kan påvirke organisasjonskulturen
På de to tidligere samlingene har «Deg som leder» og «Identitet og tilhørighet» vært tema. Denne gangen var temaet ”Kultur og miljø”, med organisasjonskultur, prestasjonskultur og betydningen av et godt arbeidsmiljø som egne emner.
Foreleserne på UiT-programmet er først og fremst hentet inn fra egne rekker, blant annet Elin Anita Nilsen og Trude Høgvold Olsen, begge førsteamanuenser ved Handelshøgskolen, UiT.
De foreleste om kultur og miljø fra et organisasjonsmessig perspektiv, og utfordret lederne ved UiT til å være seg bevisst sin egen rolle i organisasjonskulturen. For selv når man ikke gjør noe spesielt, så kan man påvirke.
Både det en leder sier og gjør, og det han/hun ikke sier og gjør, påvirker organisasjonskulturen.
– Lederen har flere virkemidler for å påvirke kulturen på en arbeidsplass. Det være seg gjennom oppmerksomhet, vane, konsekvens eller som rollemodell. Lederen kan også påvirke organisasjonskulturen på en mer direkte måte ”ovenfra og ned” ved å fastsette organisasjonens mål, analysere gap mellom ønsket og eksisterende kultur, lage planer for å utvikle kulturen, gjennomføre planen og evaluere resultatene, påpekte Olsen.
– Åpenhet og god dialog
Dosent Hilde Blix og førsteamanuensis Geir Davidsen fra Musikkonservatoriet holdt foredrag der de brukte musikk for å understreke viktigheten av dialog og samspill i en organisasjon.
For å få til en god kultur bør selvfølgelig alle få bidra, ikke bare ledere.
Man må anerkjenne at ideer blir til mellom mennesker.
– Det handler om å være i god dialog med medarbeidere, og møte dem med åpenhet. Still genuine spørsmål basert på nysgjerrighet. Lytt med ekte interesse på hva de har å si, med en dypere forståelse som mål. Det er viktig. Jeg har mange års erfaring fra hørelære, så det kan jeg litt om, sa Blix, til humring fra forsamlingen.
– Premien ved å lytte til andre er at man virkelig kan lære noe nytt, mener Geir Davidsen.
UiT som lag og som motivasjonsbedrift
Deltakerne fikk også høre mer om prestasjonskultur:
– For å bygge en prestasjonskultur, som er noe annet enn organisasjonskultur, handler det om at organisasjonen definerer seg selv som lag. Det laget har felles delte oppfatninger og gjennom dette felles handlinger. Mitt spørsmål er da; hvilket lag er jeg som stipendiat en del av? Og hvem definerer hva jeg og vi skal ha delte oppfatninger om? Og videre; Forutsetninger for å prestere så godt du kan hver dag - hvem er en del av mitt lag som hjelper og legger til rette for meg og deg i denne prosessen, spurte Trine Lise Andersen deltakerne.
Hun er stipendiat ved Idrettshøgskolen, UiT, og har mastergrad i prestasjonsledelse fra Norges idrettshøgskole. I tillegg har hun erfaring fra Olympiatoppen og fra toppfotball i Norge.
Hun påpekte, som også prorektor Kenneth Ruud gjorde i sitt foredrag, at det ikke er bare-bare å få til et lagspill i akademia. Universitetet er tross alt en arbeidsplass bestående av mange autonome og selvmotiverte ansatte. Men nettopp derfor er det viktig å skape felles identitet, tilhørighet og verdier. En god organisasjonskultur kan være å anerkjenne andres innsats, hjelpe dem å få fram det beste i dem selv.
Kultur er ikke noe man har, kultur ER.
– Akademikere liker å lede, men ikke å bli ledet. De er selvmotiverte, lager gjerne sine egne mål og liker vanskelige oppgaver. Motivasjon blir derfor essensielt, for fellesskapet tjener på at vi drar i samme retning. Men det er en krevende oppgave, selvfølgelig. Det verste du kan gjøre som leder er å demotivere, da forsvinner all energien. Så heller motivere, enn å tvinge. Sammen får man mer til, påpekte Kenneth Ruud.
Trygghet og framsnakk
Innleggene om organisasjonskultur ble godt mottatt av deltakerne på UiT-programmet, og noen har selv gjort seg noen tanker om hva som må til for å skape en god kultur:
– Lederen er selvsagt viktig, men alle bør jobbe hver dag for å skape et ”vi” og en ”vi-følelse”. Det handler om hvordan vi omtaler hverandre og viser lojalitet til alle deler av organisasjonen. Flere bør framsnakke andre UiT-miljøer og skape trygghet i organisasjonen. Trygghet for at det er lov å komme med sine tilbakemeldinger, trygghet for at det er lov å gjøre feil. Det er ikke noe fasitsvar her, men vi som ledere bør selvfølgelig stå fram som gode eksempler, mener seksjonsleder Kjersti Dahle ved Det juridiske fakultet.
Som nytilsatt instituttleder ved Norges fiskerihøgskole (NFH), kan Terje Martinussen se UiT-kulturen fra både innsiden og utsiden:
– Det som er positivt er jo åpenheten, og at alle føler at de er med på noe stort. For det å utvikle kunnskap og utdanne kandidater til arbeidslivet er jo en stor og viktig oppgave. Selv om mange kjenner på at de skulle hatt mer tid til oppgaven, så virker det for meg som at det er et godt miljø og en god arbeidsplass.
Verdifullt nettverk
I tillegg til å diskutere organisasjonskultur ble det også tid til å reflektere over lederrollen. Dekan Sonni Olsen fra Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning (HSL-fakultetet) delte erfaringer fra sin tid som leder blant annet som rektor, instituttleder og dekan.
– Å være leder handler om å håndtere ulike situasjoner. Handling og beslutning gjøres på bakgrunn av erfaring. Jo mer erfaring, dess tryggere blir du i ditt valg. I starten gjorde jeg noen tabber, der jeg tok for raske avgjørelser og ikke med god nok begrunnelse. Det lærer man av . Som leder har man et totalansvar, og det kjenner man også på. Man får både tillit og motstand, både ovenfra og nedenfra, sier Olsen.
Hun tror dette lederprogrammet er svært verdifullt for dem som deltar, ettersom de da får et godt nettverk av andre ledere ved universitetet å støtte seg til når trenger det mest.
– Mitt råd er å ha en ventil – noen andre å snakke med. Det er etter min erfaring gull verdt.
– Vel verdt investeringen
Å ha et nettverk, noen å snakke med, har vært en av de mange positive tilbakemeldingene som går igjen fra deltakerne på UiT-programmet. UiT har vært igjennom mange store endringer de siste 10 årene, med fire fusjoner som de klart største. Akkurat nå pågår også den største administrative omleggingen i universitetets historie, Adm2020.
Slike prosesser krever mye av de ansatte, men ikke minst av lederne, som har et særskilt ansvar for å lose det hele trygt i havn. Midt i en slik hverdag var lederne på UiT-programmet samstemte i at det var nyttig og inspirerende å møte andre ledere ved UiT og reflektere over sin rolle.
– Ja, det er hektisk om dagen, og som alle andre har jeg egentlig ikke tid til å være her, smiler Kjersti Dahle. Hun legger raskt til:
– Men det er vel verdt investeringen og har vært utrolig nyttig. Jeg har selvfølgelig lært mye om teorier bak lederskap, men jeg har også lært mye om meg selv. Det har skapt mye refleksjon over eget lederskap, samt over mine medarbeidere. Vi som går i dette kullet har hatt som mål å dele erfaringer og kunnskap med hverandre, så jeg har også lært mye av dem.
Å få et innblikk i ulike lederroller ved UiT har vært utrolig verdifullt. I tillegg har jeg lært veldig mye om UiT som organisasjon.
– Det er sjelden man ellers får tid til å tenke aktivt på sin rolle. Her har jeg fått teoretiske innspill og mulighet til å diskutere problemstillinger som dukker opp i hverdagen som leder. Det er veldig nyttig, forteller instituttleder ved Norges fiskerihøgskole (NFH), Terje Martinussen.
|
Nytt opptak hvert år UiT-programmet startet opp med det første kullet i februar i år, og deltakerne fikk da tildelt en fast basisgruppe som de følger gjennom hele utviklingsløpet. Programmet har 30 plasser tilgjengelig, og opptaket skjer etter søknad og anbefaling fra din nærmeste overordnede leder. Ved påmelding forplikter den enkelte leder seg til å delta på alle fem samlingene, og hver samling varer i to dager på Sommarøy i Troms. Lederprogrammet skal gjennomføres med et nytt kull hvert år. Neste søknadsfrist er i desember i år, med oppstart i februar 2019. |
Han har mange års erfaring bak seg som leder for Sjømatrådet, men er relativt fersk som leder ved NFH. Han er derfor veldig glad for at han får mulighet til å gå på UiT-programmet og på den måten lære organisasjonen bedre å kjenne.
Anbefales til andre
– Ulike organisasjoner har sine lederutfordringer. Ved UiT må man spesielt anerkjenne at den individuelle friheten er grunnleggende sterk. Det er positivt at forskere i stor grad har autonomi, men samtidig må man passe på at man drar i samme retning og produserer resultater, sier Martinussen.
Både Kjersti Dahle og Terje Martinussen anbefaler UiT-programmet til andre ledere ved universitetet:
– Det vil jeg absolutt! I det daglige får man ikke alltid tid til de gode diskusjonene sammen med andre som opplever felles problemstillinger som deg selv, sier Martinussen.
Begge to setter stor pris på å høre erfaringer fra de andre på programmet. Etter tre samlinger begynner gruppa å bli litt tryggere på hverandre og tør også å lufte det som er vanskelig.
– Det er et privilegium å få lede så mange dyktige folk og jeg trives godt som leder, men det er klart at jeg kjenner meg igjen når de andre snakker om liten tid til oppfølging av medarbeidere, liten tid til utviklingsarbeid og at det går mye tid til møter, sier Kjersti Dahle.
At det er benyttet egne UiT-forelesere på programmet, trekker de også fram som svært positivt.
– Det viser at det er mye kompetanse i denne bedriften, og det er flott at man synliggjør og anerkjenner den på denne måten. De kjenner jo også organisasjonen fra innsiden, mener Dahle og Martinussen.
.
